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阿里云新零售創世記

阿里云新零售創世記

最早提出新零售的阿里巴巴,如何踩坑為路,將技術注入零售。本報記者 李立 杭州 上海報道當馬云在2016杭州云棲大會上提出新零售,2019年1月,阿里巴巴發布阿里商業操作系統。很難想象,這些看似龐大的商

最早提出新零售的阿里巴巴,如何踩坑為路,將技術注入零售。

本報記者 李立 杭州 上海報道

當馬云在2016杭州云棲大會上提出新零售,2019年1月,阿里巴巴發布阿里商業操作系統。很難想象,這些看似龐大的商業命題最終會化成涓涓細流,悄無聲息卻將深刻改變零售的未來。

作為阿里巴巴的技術底座,阿里云開始扮演新零售對外輸出的出口。以阿里正式對外推出商業操作系統為界,阿里云新零售的對外輸出也迎來一周年。已然全球排名第三的云計算廠商,阿里云將技術注入零售,并且正拓出一條快速推進、規模復制、體系作戰的嶄新道路。

為什么是阿里云

作為新零售第一批吃螃蟹的人,阿里巴巴副總裁、阿里云智能新零售事業部總裁肖利華(人稱肖博)的職業曲線很具代表性。

2009年認識逍遙子(張勇花名),當時張勇是淘寶商城第一任總經理,肖博作為商家見證參與了淘寶商城向天貓的轉型?!敖o天貓設計了logo給老逍,圍繞性感的貓頭形象做了一堆商品出來”。當馬云對外宣布新零售,肖博意識到自己的機會終于來了。線上線下都做過,做電商從零開始,到一兩千萬再到20幾個億的生意,只有新零售讓肖博感到真正的刺激與挑戰。

肖博至今記得2015年阿里啟動的“中臺”改革。當時馬老師帶一撥人去芬蘭參觀,芬蘭移動游戲巨頭Supercell引起大部分的矚目,說是巨頭公司也只有十幾個人做開發,高效運營背后是基于中臺搭建的公司架構。

彼時淘寶、天貓、聚劃算三個平臺并行,每個板塊各有系統各自維護,“那個時期孤島、煙囪一大堆,消耗的資源特別多”?;貋碇篑R云啟動了“大中臺、小前臺”的組織和業務體制調整,解決的就是阿里當時內部各自為陣,資源大量消耗的問題。

肖博當時在特步,是全國第二個引進阿里云業務中臺的公司,現在回頭看做第一批吃螃蟹的人很痛苦,卻真實地感受到消費者前端的變化越來越快,數字化轉型的窗口已來。

帶著這種興奮感,肖博的阿里職業生涯從逍遙子助理開始,主攻新零售。2019年轉入阿里云主導新零售對外輸出。與此同時,阿里巴巴和阿里云也迎來巨變。

2019年1月,阿里巴巴發布阿里商業操作系統。張勇明確提出,阿里巴巴商業操作系統將幫助企業完成“品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息技術”等11大商業要素的在線化和數字化。

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這意味著,阿里商業操作系統不只是提供工具。工具只能解決局部問題,而系統解決系統問題。當天,阿里巴巴同時發布了“A100計劃”,借此開啟全球范圍內最大規模的品牌數字化轉型。

伴隨阿里轉型,阿里云的角色也在發生改變。今年阿里云峰會·北京站上,阿里云智能總裁張建鋒明確宣布,阿里巴巴所有的技術將通過阿里云對外輸出,加大行業戰略性投入,聚焦新零售、新金融、數字政府。

意味著阿里云要從提供計算能力,到提供更精細化的行業服務方案,以數據和智能優勢,成為整合全社會數字化資源的生態平臺。

一面是零售客戶面臨著增長難題,零售行業從節流走向開源,需要依靠新的IT模式;另一面,從阿里電商生態里長出來的阿里云,生來具有新零售基因。

當阿里巴巴決定對外輸出商業系統,阿里云就毫無疑問地站在了風口的交匯處。

變化和沉淀

在這樣的背景下,2019年初阿里云成立單獨的新零售業務部,又在今年年中升級為事業部。橫跨新零售與技術線,肖博定義阿里云智能新零售事業部是“聚光燈下的聚光燈”。

阿里云在北京峰會宣布聚焦新零售之后,肖博先對零售行業數智化轉型作了一個詳細梳理,推出“五部曲”:基礎設施云化、觸點數字化、業務在線化、運營數據化以及決策智能化。

基礎設施云化是第一步。全面上云已經成為大勢所趨。據測算,上云成本比自建IDC至少降低30%,云服務器穩定性是物理機的5倍以上,隨時可用的云上服務將0.5-1年的IDC平均交付周期進一步縮短。

阿里云已經形成了完備的企業遷移上云解決方案,從前期的云化戰略咨詢,上云方案設計,到后期上云實施,云上應用架構和數據庫優化等服務等,能夠解決各種復雜場景下的互聯網、傳統行業數據遷移上云。以服飾零售領域為例,特步、波司登已經率先完成上云轉型。

不過完成了基礎設施云化只是數智化轉型的第一步,五部曲既彼此呼應又相互獨立,企業可以根據不同的需求再進行組裝搭配。

有了五部曲,更重要的是實施的團隊和人,以滿足零售企業急切的轉型需求。在阿里云新零售培訓專家侯芳看來,最迫切的是建設一支更為強大、對業務有更深刻理解的隊伍。

內部培訓今年4月正式開始,第一次培訓課肖博自己上場。

培訓沉淀了重點產品學習、行業解決方案案例、服務技能提升等多個大課題,其中最重要的一部分,是幫助新人快速地了解公司、公司提供的行業解決方案的情況;也做基礎能力培訓,每周進行,多采用群直播學習的形式,法務、財務、交付團隊都可以參與。

老人最希望培訓直接告訴他不要做浪費的動作,哪個是最有效、最成功的方式,而新人問的最多是“我該找誰”。除了密集培訓,還設置了一些特殊環節,比如“給師兄拎包”:每個新人正式上崗前要給師兄拎三次包,跟著師兄拜訪客戶,快速積累經驗,沒有帶過新人的師兄則失去晉升機會。肖博還要求帶領的團隊都要完成阿里云ACP認證(Alibaba Cloud Certified Professional,是面向使用阿里云產品的架構、開發、運維類人員的專業技術認證),必須80分通過,考試成績直接與績效掛鉤。

在侯芳看來,阿里云新零售業務線的一系列變形背后是下決心開辟B 端市場。過去阿里云的客戶多是互聯網企業,客戶像采購水電煤一樣在阿里云的官網上自助化采購?,F在戰場到了新階段,開始對拼大客戶,針對企業客戶做整體化解決方案,已經不是IT部的小哥哥買個小部件那么簡單,整個團隊都需要自我成長、快速成長。

生意邏輯和售賣方式的改變,決定生意的關鍵人也隨之發生改變。

“跟客戶溝通交流以前是見CIO,CTO,現在必須見CEO”,肖博要求團隊徹底改變溝通方式?!耙郧癙PT都講我是中國第一,數據庫、儲存、服務器多么厲害,作為商家聽了你確實很牛,但跟我有什么關系?現在的PPT全部改掉,分析商家、品牌端有什么痛點,我們對應的解決方案是什么,怎么解決問題”。

肖博對團隊的要求是“先邁過無數個坎兒,抽象沉淀出來的能力再去賦能”。

阿里云最早一批的新零售試驗從阿里系內部開始。作為阿里新零售的試驗場,相對于傳統企業,盒馬的巨大優勢在于一出生,IT系統就全部構建在云端。

從全國標準化到“千店千面”,盒馬再次借助了“數據中臺”的能力。愛美女生知道口紅的色號,數據中臺了解牛油果的色號?!靶袠I內的潛規則是,香蕉、鳳梨、牛油果等熱帶水果進貨時,盡量進青色不成熟的,這樣不會壞。但是有經驗的消費者知道,拿回去放幾天才可能吃到最好的味道。但盒馬只會進5號色最好的牛油果、6號色最好的香蕉,消費者買到就可以吃到最佳口感?!鄙虾=饦虻甑觊L昱夏說的就是借助數據來訂貨。

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今年9月30日,銀泰百貨送走了最后一臺服務器,實現100%全面上云的百貨公司。2017年“雙11”,銀泰曾經服務器端的問題,導致了一個小時不能收銀。全面上云之后,商場對網絡的依賴性變低,出現故障的概率也在逐年降低。

據銀泰商業集團CTO鄢學鵾介紹,今天銀泰的交易峰值增長20倍以上,但IT成本并沒有上漲。由銀泰創造性沉淀出的適用于百貨業的“新商場商業操作系統(MOS)”已經規?;瘡椭频轿靼查_元商場、廈門國貿。

新零售的狙擊戰

更專注B端市場、更主攻B端市場,對整個團隊不亞于二次創業。

“一個數據中臺能在6個月之內賣進去,就算非常非??炝恕?,在阿里云新零售業務部服飾智造線負責人劉新明看來,服務B端和C端有巨大的不同,需要更多耐心和時間?!跋M者看到一個好的APP,立馬就下載了,思索、試錯成本很低;換到B端,一個數據中臺的合作金額已經非常大,要給客戶講清楚中臺的概念和價值需要很長時間?!?/p>

和外界的想象也不太一樣,阿里巴巴的阿里云要拿下自己的客戶,雖然可以借力集團,拿下客戶卻全憑自身。企業要得是看得見的增量是投資回報率,這一點沒有人情可講。

乳業線負責人李小強是阿里云內部較早注意到企業市場的人。打聽到蒙牛跟阿里要簽電商業務合作的JBP協議,他跑去找到電商的同學,“能不能讓我去參加一下會議?讓我講上五分鐘?”

也就是這五分鐘,開啟了蒙牛和阿里云的合作。當時正好蒙??偛谜迷诂F場,聽完阿里云在工業算法、數據技術的應用,他覺得“是不是可以合作一下?”

實際上圍繞這五分鐘,李小強已經做了多年的功課。蒙牛最早和阿里云一點合作都沒有,在各種IT基礎設施上都有原有的服務商,從賣資源的角度去切是不現實的,因此先講了工業大腦提升良品率的故事,吸引了客戶的注意力??蛻籼岢鍪遣皇强梢詢灮?,但蒙牛工廠的良品率實在太高了,這意味著想要再提升非常難,但痛點在于需要全局全鏈路的去考慮問題,才慢慢切入中臺建設。

現在阿里云新零售已經拓展到服飾、快消、3C消費電子、商場百貨購物中心、美家、新餐飲、新文旅七大行業,李寧、特步、安踏、百麗、森馬等都是服飾線的客戶,做到“八成知名服飾品牌都上了阿里云”。

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乳業之前在快消品類中算不上一個單獨的行業,硬是靠李小強一點點擠出來的。乳業線有一個有意思的“三代都在”現象,什么是“三代都在”,肖博解釋,“和雅士利合作了,雅士利是誰控股的呢?是蒙??毓傻?,蒙牛是誰控股的呢?中糧控股的,三代都在跟我們做各種合作,非常好玩”?!叭荚凇?這在一定程度上也體現出,阿里云的新零售解決方案已經具備相當的可復制性。

蒙牛之后阿里云又遇到了飛鶴。2017年起,飛鶴就已經是國內最暢銷的嬰幼兒配方奶粉之一。高速增長的同時,飛鶴開始考慮下一步戰略:如何繼續保持飛鶴在嬰幼兒奶粉行業的頭部地位,另一個是開發新的增長點。要從IT系統的視角有效保障和支撐這些戰略想法的落地。

飛鶴系統也存在常見的“煙囪”問題,導致業務系統之間相互割裂,各個系統的數據標準不一,甚至有些數據是手工的,沒有實現在線和數字化,但產業集群建設相對完整,核心數據都有。

中臺成為飛鶴破局的重要抓手。2018年8月,飛鶴與阿里云合作的數據中臺建設正式立項。整個數據中臺搭建在阿里云上,一端與飛鶴原有的各個系統對接,匯集到中臺,另一端與前端的業務運營系統對接,為各項業務運營提供數據智能賦能?;谥信_,飛鶴有能力靠自己搭建兩套新系統,一個是“智慧導購”業務運營平臺,一個是“飛鶴星媽會”消費者運營平臺。

“我們之前看業務,就像看一張360P的低清照片,模模糊糊,看不清局部,也看不清全貌?,F在有了數據中臺,業務就像變成了一個3D高清模型,可以上看下看、左看右看、仔細琢磨。這種感覺簡直讓人欲罷不能?!憋w鶴CTO馮海龍表示。

2019年11月13日,飛鶴赴港上市,發行市值超過670億港元,成為港交所歷史上首發市值最大的乳品企業。

已經和阿里云合作了兩年的李寧,則是第一家把五部曲全部跑通的樣本公司。劉新明把李寧項目里的中臺叫做“橋頭堡戰役”,數字化門店稱為叫“天王山之戰”,每一個項目都是一場硬戰。

和阿里云合作,李寧完成了線下數字化門店的改造,在全國李寧擁有7000多家門店,全渠道及數字化店鋪已經超過1/5。

以往門店無法做到智能決策,主要依靠人的經驗來決定前端的產品規劃、設計、組貨,到門店終端的運營、配貨、補貨?,F在,系統每周會定時自動給出調補貨建議,自動傳到業務系統,自動執行。李寧一個子公司100家門店規模調補貨的決策動作,最快2小時就搞定。

數字化改造還在倒逼供應鏈升級。傳統供應鏈在產品交貨周期方面,沒有辦法支撐市場的變化和需求,特別是需要快速響應的線上業務和一些新業務。2019年5月,李寧集團-廣西供應基地正式啟動,具備年產500萬雙運動鞋的能力,這也是李寧公司創立30年來首次自建工廠。

在劉新明看來,能獲得李寧的認可是贏在產品上,阿里云有電商長期沉淀的優勢,產品不斷累加迭代。李寧則是一個特別喜歡創新喜歡嘗試的公司。

“從小范圍開始試點,失敗十個成功兩個,成功復制的增量一定會把失敗的成本cover掉,這是一筆很簡單的賬。很多企業明白但一直在等,李寧卻非常愿意嘗試?!眲⑿旅髡J為這是中國李寧能夠起死回生的核心因素,而阿里云的出現給李寧的復蘇提供了增量。

劉新明不是典型意義上的銷售,不喝酒每次見面就請對方喝咖啡。在他看來企業文化帶來的認同感比喝酒管用得多。阿里巴巴踐行客戶第一的價值觀,他不說只做。不止一次客戶有急事頭一天臨時通知,他總是坐最早的航班早上九點出現在對方的辦公室。

這種文化帶來的認同感讓合作關系更像是“共創”。劉新明總結為“N+1”的模式,“N是合同內容,如果大家都在做探索,內部可以找到資源支持,后面的加1加2甚至加3都是不收費的?!蓖ㄟ^和種子客戶的共創探索出新的模式,再做復制推廣收回成本是阿里云的商業邏輯。

跳出阿里云看阿里云

肖博在內部講課,第一堂課就講“跳出阿里云看阿里云”,“跳出阿里巴巴看阿里巴巴”。這其實暗藏了這幾年阿里巴巴的成長邏輯,不只要做超級平臺,要看得到除了阿里以外更大的世界。

今年阿里云峰會·北京站上,阿里云首次提出了“被集成”的概念,張建鋒明確表示“阿里云自己不做SaaS,讓大家來做更好的SaaS”,釋放的明確信號意味阿里云將更聚焦做平臺建生態,行業解決方案、工程實施則交給合作伙伴去做。

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劉新明最直接的體感是“被集成”三個字把生態合作伙伴的顧慮都打消了,“我們自己做某一款SaaS產品,用心去做一定能做地更好,但對于合作伙伴就失去了在這塊的生存空間。SaaS應用太多了,阿里云不可能做得過來”。

伯俊軟件1999年成立,和阿里同歲。和阿里云的以兩種方式合作:一是推廣阿里云的中臺、及云資源等基礎資源,為阿里云提供商機;其次在零售行業和阿里一起做解決方案。

零售企業信息化服務整體處于下滑趨勢,但伯俊通過和阿里合作,過去兩年每年的增長都接近100%,2019年中臺方面的盈收將近一個億。伯俊軟件總裁孫一暉認為,阿里的未來會更加依賴于ISV,依賴訊息,某一個細分行業的合作伙伴,而不是靠他們自己。慢慢阿里變成一個隱身在背后的角色是最理想的狀態。

全球生態業務部行業資深業務拓展專家周彬斌認為,阿里云搭建的生態是一個三層結構:一層是戰略級合作伙伴,包括大的咨詢伙伴、國際生態伙伴;一層是行業能力型生態伙伴;一層是分銷型伙伴,直接銷售云的產品。對于不同層級的伙伴,阿里云用不同的合作模式展開合作。

在這個生態中阿里云更像一個底層設施,提供底層云基礎技術和產品,生態伙伴更懂客戶需求 ,能夠面向客戶提供垂直的產品和解決方案,雙方關系更傾向互補關系。

在李小強看來,戰略調整背后實際是生意模式的變化,從賣資源走向賣服務。

之前的基本合作集中在使用公有云云資源的層面,買一點計算、存儲或者數據庫。雖然市場份額已經全國第一,但從長遠看會陷入和競爭對手的比價和低端競爭。

跳出原來的思路再談合作,阿里云給客戶帶來的增量和效應變得可以量化,一是怎么樣讓消費者端體驗越來越好,二是商業運營效率越來越高?!斑^去靠關系去驅動,靠資源去驅動,現在靠數據、靠算力、靠算法去驅動,生意背后的發動機已經徹底不一樣了”。

不過在肖博看來,“眼下最大問題是時間不夠,相比友商,阿里云更關注消費者需求、商家需求和痛點和未來趨勢,大家不在同一個維度競爭”。阿里云重兵投入新零售,等于重新定義了一個賽道,沒有參照物,獨自開啟了漫漫長跑。


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